Louise Herping Ellegaard fra Løvens Hule giver her gode råd til, hvordan man pitcher, og hun fortæller om områder i vækst. Hun er medstifter af Clio Online, der udgav digitale læremidler til grundskolen, og som blev solgt for 300 millioner kroner til Bonnier. I dag investerer hun aktivt i en lang række danske startups. Forsvar […]
Louise Herping Ellegaard fra Løvens Hule giver her gode råd til, hvordan man pitcher, og hun fortæller om områder i vækst. Hun er medstifter af Clio Online, der udgav digitale læremidler til grundskolen, og som blev solgt for 300 millioner kroner til Bonnier. I dag investerer hun aktivt i en lang række danske startups.
Forsvar er et område, man skal holde særligt øje med. Men også velfærdsteknologi er i høj kurs. Sådan lyder det fra Louise Herping Ellegaard, der egentlig helst så pengene gå til grønne projekter.
”Der er sket et skifte – også ved private investorer, som nu sætter penge i forsvar. Det betyder, at grønne projekter har fået det sværere, især efter Trump. Vi ser desuden mere fokus på velfærdsteknologi. De varme hænder er fremtiden, så hvordan frigør vi flere hænder fra tunge løft og rutineopgaver? Robotter skal varetage det kedelige, så mennesker kan tage sig af det vigtige,” siger hun og understreger:
”Der er et stort marked dér. Man investerer til gengæld for lidt i klima i Europa – grønne projekter har svært ved at rejse kapital.”
I et interview med 24Victoria uddyber hun, hvad hun ser efter, når hun selv investerer, og hvordan startups og scaleups med fordel kan tænke (endnu) mere kommercielt.
Hvad skal man ikke gøre ved et pitch?
”Du må ikke glemme at fortælle, hvad pengene skal bruges til. Hvad er visionen? Hvor er man på vej hen de næste 1–3 år? Mange skriver bare: ’Vi skal bruge en million til marketing.’ Ja, men hvordan? TikTok? Influencere? Hvilket bureau skal håndtere det? Jeg bliver rigtig træt af folk, der kommer ind i Løvens Hule og bare siger: ’Jeg skal bruge penge til marketing og skalering’ uden at komme med en konkret plan.”
Hvad er en god måde at pitche på?
”Hvis jeg får en stærk gameplan, så ved jeg, at vi kan nå langt. Du kan tænke sådan, at når man søger et job, skal man heller ikke bare fortælle, hvad man har opnået. Den fejl gør mange. Man skal i meget højere grad forklare, hvordan man vil gribe jobbet an. CV’et tjekker jeg jo bare på LinkedIn. Det samme, når du pitcher.”
“Hold fokus på kunden, det glemmer mange. De har en idé til et produkt eller en service, men mangler at inddrage kunden. Er der et marked for det her? Brug fokusgrupper, spørgeskemaer og/eller data. Clio var et digitalt produkt – så vi kunne se, hvad brugerne anvendte mest. Det er selvfølgelig lidt sværere, hvis du sælger t-shirts, men undersøg, hvilken stil du skal producere mere af.”
Hvad kigger du efter hos foundere?
”Når jeg kigger efter investeringer, er én ting, hvad jeg rent faktisk investerer i, og noget andet er drømmescenariet, som man sjældent finder. Nogle gange får man også dårlige ansøgninger og må gå på kompromis med kvaliteten i ansættelsen. Man tager nogle risici. Men jeg ser efter mennesker. Teamet er det, der kan tage virksomheden hele vejen. Man skal forvente setbacks – en leverandør, der opsiger samarbejdet, eller en kassekredit, du ikke fik alligevel, der vil være masser af ildebrande, der skal slukkes. Derudover handler det selvfølgelig også om produktet. Hvis der er god omsætning, er det en god indikator. Jeg investerer ikke i virksomheder, der endnu ikke genererer omsætning.”
Hvad er den perfekte case så?
”Et perfekt eksempel er tre stiftere med forskellige kompetencer og ansvarsområder – det har jeg selv haft succes med. Der er meget, der skal håndteres. Min ene co-founder Janus stod for salg, den anden, Lasse, for finance og IT, og jeg for produkt og internationalisering. Lasse var low risk, Janus high risk, og jeg lå i midten. Vi havde flere hænder til at løse opgaven og flere øjne på tingene. Man balancerer og supplerer hinanden i forhold til risici. Det er også godt at have tre, der diskuterer tingene.”
Hvad kan founders ellers gøre for at gøre sig lækre?
”Vis, at du kan skabe omsætning. Det lyder banalt, men det er det mest tillidsvækkende, du kan fremvise som founder. Når du kan dokumentere, at de investerede kroner vokser med gode multipler, fortæller du, at der er et reelt marked for dit produkt.”
“Mange iværksættere er imidlertid ekstremt produktorienterede og glemmer den kommercielle side. Men salg og økonomisk disciplin er også en del af innovation. Kend din forretning, dine nøgletal og dine kunder. Det er det, der gør dig attraktiv og giver dig viden om, hvordan du får din virksomhed til at vokse.”
Hvad skal man være opmærksom på i den indledende fase?
”Salg og økonomisk disciplin. Lav for eksempel ikke dit eget bogholderi. Brug automatiserede løsninger eller ansæt en bogholder. Få opdaterede tal hver måned, så du ved, hvor du kan optimere. Der er guld at hente i regnskabet. Måske bruger du for lidt på marketing? Eller måske er dine produktionsomkostninger for høje? Økonomisk disciplin kan også betyde, at du ikke behøver investorer. Det gjorde vi ikke i Clio. Vi var tre foundere, og da vi solgte for 300 millioner kroner til Bonnier, kunne vi dele beløbet i tre.”
Hvordan kan Danmark blive bedre til at fastholde vækstvirksomheder, der i dag ofte søger kapital og markeder i udlandet?
”Vi skal simpelthen være villige til at betale prisen. Da vi solgte Clio, endte vi med en svensk køber, fordi ingen danske aktører ville matche prisen. Hvis vi vil beholde vækstvirksomheder i Danmark, må vi værdisætte dem på niveau med udlandet – både økonomisk og kulturelt. Derudover mangler vi mere tålmodig kapital og bedre adgang til internationale kompetencer. Danmark er et fantastisk sted at bygge, men det kræver, at vi tør tænke større og investere mere langsigtet.”
Hvad skal der ellers til for, at flere danske virksomheder kan skalere internationalt uden at flytte ud?
”Jeg mener, det er en fejl, når man tror, man kan ekspandere internationalt uden at være til stede i markedet. Der er så store kulturforskelle, at man ikke bare kan rulle ud fra Danmark. Det lærte jeg selv, da vi startede Clio i Sverige – jeg skulle være flyttet derop som direktør,” siger Louise Herping Ellegaard og uddyber:
“Der findes enkelte ‘born global-cases’, men for de fleste kræver det fysisk tilstedeværelse. Og jeg forstår godt, at man gerne vil beholde hovedkontoret i Danmark for selskabsskatten, men hvis vi vil skabe globale virksomheder, må vi acceptere, at vækst kræver tilstedeværelse dér, hvor kunderne er. Det kan nemlig være svært at styre det hele hjemmefra. Hvis jeg for eksempel skal slå igennem i England, skal jeg være derovre. Ingen af os tre stiftere flyttede til Sverige, og det var en fejl. Der opstod derfor magtkampe i den svenske ledergruppe, og det gav en masse problemer. Vi kunne have gjort det endnu bedre, hvis vi havde været rigtigt til stede.”